退居二线的海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏先生久未露面了。
但在3月19日晚上8点,做客与辉同行直播间,与董宇辉对谈,携带了他2023年底出版的新书《永恒的活火》。两个多小时的对话,又把张瑞敏先生推上了热搜。
张瑞敏先生是中国仅有的做企业取得巨大成功,而又在管理思想上有重大突破的企业老板,其思维的缜密,研究的深度,市场的敏感,哲学的高度,超过了中国所有的企业家。怪不得他被誉为全球50大管理思想家,Thinkers50终身成就奖的唯一获得者。
一.老板出身的企业管理大师
张瑞敏对企业管理思想的研究,远超专业管理学教授。近40年来,与全球31位顶级管理大师对话论道,激发了他从宏观到微观,从管理到运营的全方位思考,并形成了自我独立的管理思想。
他说:“没有成功的企业,只有时代的企业”,就是一句让人很难颠覆的洞见,会在相当长的时间内,无法超越。
他从科层制到事业部,再到平台、生态组织。从专业化控制的科层管理、交叉协作的矩阵管理、到共享支撑的平台管理和自治博弈的生态管理,张瑞敏一直走在“踏准时代节拍”、“自我颠覆”和“持续迭代”的“涅槃重生”的管理实验道路上。
他与同时代的企业大家宗庆后不同。宗庆后是述而不作,重执行,重管理,而不善于总结论述思想。而张瑞敏却敏于思索,善于总结,思行合一,将海尔集团做近4000亿规模,可谓是理论与实践都做到完美合一的企业大家。
张瑞敏思考的高度,是人性的高度,哲学的高度,大战略的高度,非一般执行者所能理解。
张瑞敏是能与世界一流企业家与管理大师平齐大企业家,在中国,没有之一。就算是任正非先生,他也是述而不作,企业规模大,但管理思想并不见得有多少,特别是老板亲自撰述,绝无仅有。
张瑞敏企业管理思想,始终围绕着企业生存的核心问题:可持续发展;人的价值Z大化;沉淀下来的管理模式:人单合一,展现了中国企业从筚路蓝缕、模仿复制到逆势超越、全球引领的壮丽画卷。
张瑞敏在访谈中,说过这样一句话,光做产品绝对是过时了。猛一听这句话是不是非常反常识?我们所有企业老板,产品经理是不是都在鼓吹产品为王?并且建议创业者必须将自己打造为产品经理吗?可作为管理大师的张瑞敏为什么这样说?其实,张瑞敏的意思是说,仅有产品是单一的,完全不够的,在信息碎片化的今天,在产能极度过剩的今天,只将战略聚焦在产品上,几乎很难有出头之日,聚焦于生态才是发展之道。
传统生意边际效益递减,生态的生意边际效益递增。
短视频和直播都会放大个人和企业、品牌和产品的价值。访谈前造势,访谈中借势,在线观看人数25万加,访谈后顺势,各种媒体、自媒体的传播,这就是短视频的生态。
二.从哲学高度统视企业的战略大家
电影《教父》里说,“花一秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。”
张瑞敏以老子,孔子,孙子来管理企业,提出了一系列管理洞见。
董宇辉说自己是人才,只是没有找对地方。张瑞敏对董宇辉说,你肯定是人才,关键是怎么样让你下面的人成为人才。
所有组织不缺人才,缺出人才的机制。人单合一的意思就是,人就是企业,单就是用户。把企业和用户团结在一起,让员工在一线,听见炮火的地方。
企业即人,管理即借力。打造一个平台,让每个人成为一个卓越的创客。
永恒的活火,就是把人的价值最大化。这就是管理的哲学。
人和人之间除了认知的差别,还有处理情绪的差别,仔细想处理情绪的能力差,本质上还是认知不够。打开格局,一切都会变好。
三.董宇辉的总结为何能让张瑞敏连连称赞
与张瑞敏相比,董宇辉在管理上称得上是小白。但小白的理解力与表达力,完全颠覆了我们的认知。即管理思想的认知,不在于你是不是打造了一个足以支撑你思想边界的企业。即你成功的打造了一个万亿企业,你说的管理思想就是都对的,你就有管理思想。你没做过企业,你也没有做过生意,你就提不出管理思想,这都是不对的。
董宇辉没有办过企业,只是一个老师;董宇辉也没写过小说,也只是一个老师;董宇辉没拍过电影,也只是一个老师;但他征服了中国顶级作家,中国顶级导演的认知。
因此说,管理思想是可以从第三方独立产生的,并非是在企业家,老板,操盘手那里产生。而且,大部分管理思想来自于学者与管理学家,并不是企业家。像张瑞敏这样企业家,能写出这样的管理思想,是一种孤例。
从这一点上,也可以说明。为什么男人不能生孩子,他可以当妇科专家。毛泽东不会打仗,却能指挥全军打胜仗。
前几天,我与一企业老板聊天,说到她开奶茶店的事。谈到一些管理,营销,品牌的事。她说,现在她开全国奶茶品牌连锁店,招商客流不是问题,问题是让别人加盟开了以后不能存活,是个难题。
流量是营销品牌的事,开店能不能运营好,那是管理的事,是二码事。于是,他说,“你开过奶茶店吗?”我说“没有”。但我说,开过奶茶店的人,他并不懂管理,也不懂营销与品牌,并不是开过奶茶店的人就能指导另一个人开好奶茶店。过开奶茶店的人,只是懂点流程与技术,并不懂得市场战略。开过奶茶店,他了解更多的是服务流程与基本管理,并不能运营一个品牌的全面发展。
董宇辉没开过公司,也没有创办过成功的企业,只是一个培训老师,但并妨碍他与世界一流的管理大师对话,并且让大师交口称赞。原因无它,他有一种洞见,没做过,但见过无数,见识超人。相反,干过的人,并不一定有此见识。而一个干过具体公司的人,或者开过奶茶店的人,可能都听不懂张瑞敏先生的管理思想,可能他们认为,张瑞敏说的这些思想,是假大空的玩意,没什么卵用。
三.大师管理金句可能让执行者无感
不懂战略,一切白瞎。
以下是董宇辉访谈张瑞敏总结的金句:
1、永恒的活火,时代发展越快,企业消失越快。牛顿力学(代表确定性),量子力学(代表不确定性)。
2、人是目的,不是工具。
3、人单合一的核心:人就是企业,单就是用户。员工没有上级,就能实现人单合一,飞龙在天。
4、所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。
5、我不是你的上级,我是你的股东,我们只有一个上级就是用户。群龙无首,一群人,一条心,上下同欲。
6、不是一艘巨轮,而是一群舰队。
7、天下万物,无生于有,有生于无,变化的,非线性的。
8、硬件是有形的,软件是无形的,而体验是令人难忘的。
9、企业即人,管理即借力。
10、太上不知有云,亲而誉之,其次畏之,辱之。
11、人不可能同时踏入同一条河流两次,(因为人和河流都变了)没有成功的企业,只有时代的企业。
12、缘起性空,其兴业勃,其亡也忽。
13、不准在车间大小便→
(早年经历的三次阶段的调整)
孔子→纪律,服从,团队,协同,效率
孙子→静若处子,动若脱兔
老子→混沌时代
14、苟日新,日日新,又日新→日事日毕日清日高。
15、第四次工业革命的两个特点:将所有产品界限融合,将颠覆所有国家的所有行业。
16、六经注我,我注六经。
17、道可道,非常道。经典常读常新。
18、观念的改变,并没有改变事情本身,而是改变人们对事情的看法,大道至简。
19、预则立,不预则废,管理不是作秀。
20、如果推出一个产品不让自己脸红,那就说明推出晚了。
21、人的价值最大化。
22、缺的不是人才,缺的是机制。
23、选育用留。
24、成为一个生态组织,实现自我进化。
25、每个人可以自由自主创业。
“管理即育人”
管理不仅是技巧,
更是一门关注人心、
培育潜能的艺术。
“变是唯一的不变”
世间万物,
唯有变化恒久长存,
适应变化即掌控命运。
“勇敢面对,方能破茧而出”
只有勇敢地面对挑战,
我们才能挣脱束缚,
实现自我超越。
“行动是思考的果实”
思考虽重要,
但唯有行动,
才能将理念转化为现实。
“以无为用,以有为居”
有时无为而治,
顺应自然,
方能达到有为的境界。
“志存高远,脚踏实地”
眼界要高,
心志要远,
同时不忘脚踏实地,
一步一个脚印。
“简单是真,复杂是迷”
在复杂的世界里,
保持简单的心态,
方能看清事物的本质。
“分享比拥有更快乐”
拥有物质是快乐,
但分享智慧与爱,
更能带来内心的满足。
“每个人都是自己命运的船长”
在人生的大海中,
唯有自己能驾驭命运的航船。
“活出自我,即是成功”
成功并非他人定义,
而是按照自己的意愿,
真实地生活。
在张瑞敏看来,“颠覆的本质就是人性的解放”?所有企业的人力资源部门,所做的工作就是四个字:选育用留。这四个字错就错在它们是静态的,是根据一个人过去的能力和表现来评价一个人。
张瑞敏说:当年戴明发明的全面质量管理在美国推不起来,但在日本被发扬光大,之后美国企业再学还是学不会。这是因为,日本企业推崇团队文化,而美国企业推崇个人主义。全面质量管理有一句话非常重要:下一道工序是用户。美国工人上完10个螺丝就完事了,至于产品好不好,跟自己没关系,按规定做就行了。日本工人下班之后,会围在一起研究改进。丰田就是这样不断改进,现场改善,而美国企业不可能做到这一点。
西方文化是原子文化,而中国文化恰恰是“系统论”。西医可以研究到细胞,如果胃有毛病就切掉。但中医不一样,胃有毛病,不是胃的问题,而是经络有问题,吃一服药可能就好了。这是东西方文化最大的区别,我们习惯以整体眼光看待问题。我们曾经请国际咨询公司给企业做咨询。他们对高库存给出的办法是处理掉,但这解决不了根本问题,处理掉库存之后,现金流有了,但明天还是会出现库存。这就是以局部眼光看待问题的弊端。如果以整体眼光看待这个问题,就会发现原因可能是产品质量不好。产品质量不好的原因是什么?可能是员工不负责任。这样你会一直找下去,直到找到真正的原因再解决这个问题。
张瑞敏对左哈尔教授说,庄子有一句话是“虽有至知,万人谋之”,意思是虽然你有全世界顶级的智慧,但你能对付1万人吗?肯定对付不了。全世界的大企业都是这样,CEO认为自己非常聪明,就指挥别人。但不要说1万人,你连100人都对付不了。
大企业都习惯静态地看人,根据一些条件评价一个人。以前,在市场满意度方面,我们的市场人员会打电话询问顾客意见。根据这些信息,我们再对员工做出评价。时间一长,其中就混入了假信息。这不是人员问题,而是机制设计问题,因为员工的好坏都是企业来评价的。现在,我们还是要评价,但不是上级评价,而是用户评价。
举个例子,我们送货的物流人员,给客户送货晚了,比方说应该下午3点送到,结果3点10分才送到。根据海尔对用户的承诺,这件产品不收费了,由相关人员出这个钱。这不是处罚他们,而是逼着他们协同好,否则大家都会找理由,比方说车坏了、车没有油了、提货晚了之类。现在大家共同承担责任,就不会找理由了。
一个做具体执行老板,看到这些影响世界的管理思想,是不是有点迷糊呢?