宝洁：自废武功的“买、买、买”（上）丨“多元化，想说爱你不容易”系列

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来源: 关键关键品牌讲习所

发布于 2023-06-06 11:08:07

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如果宝洁说，它是多元品牌的“老二”，则肯定没有人敢说第一。宝洁历经185年的发展，将自己从一个仅仅是生产销售肥皂和蜡烛的小型合伙企业，打造成为世界最大的日用消费品公司之一。而助力宝洁登上这一顶峰的就是基于价值创新的“一品多牌战略”，这是它众多经营法宝中的法宝，其地位不可替代，其作用无可或缺。

鼎盛的时候，宝洁旗下拥有300多个品牌，包括香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔顺剂、洗涤剂；到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片；到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药在内的一干产品畅销140多个国家和地区，拥有着13个销售超过10亿美元的世界著名品牌，跨越洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等众多领域。

宝洁公司正是针对人们在同一种消费日用品的需求上因习惯差异呈现的多个“买点”，通过不断地细分产品品类，以产品创新+持续品牌收购为路径，构建起越来越庞大的品牌王国，并藉此打造企业的核心竞争力，高筑市场的竞争壁垒，最大限度地满足人们的多种需求，最大程度地抢占市场份额，为企业带来可观的利润所得。

在价值创新方面，宝洁公司在1890年就建立了一个分析实验室，以供产品研发所需；1924年，宝洁又成立了号称是“世界工业史上最早的市场研究部门之一”的市场调查部，专门研究消费者的喜好以及购买习惯，以使自己的产品能够更为精准对应和满足消费者的问题和需求；1952年，宝洁又成立了一个全新研究中心，专门从事未来技术开发工作的研究。至今，宝洁在全球已经建立了18个研究开发中心。

在“自主研发+品牌收购”的双轮驱动下，宝洁于1934年推出第一种合成洗发香波；1946年推出“汰渍”洗衣粉；1955年推出第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏——佳洁士；1961年首创的婴儿纸尿片“帮宝适”推出；1983 年推出优质妇女个人卫生用品“护舒宝”，该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。1986年，宝洁推出“飘柔”洗发水……

2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了“伊卡露”系列。“伊卡露”是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。2003年，宝洁公司收购了威娜公司，“玉兰油”成为宝洁第十三个年销售超过10亿美元的品牌；2005年宝洁收购吉列，使其依然在高端剃须刀领域独占鳌头……

值得一提的是，1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章，充分肯定宝洁公司在不断创新，改善消费者生活质量方面所做出的贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项重大创产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。

然而，这一切在2014年出现了历史拐点。在这一年的8月1日，宝洁在发布财报当日宣布，计划出售、终止或淘汰至多100个品牌，约占其现有品牌总数的一半。在业界看来，这一举措算得上是A.G.Lafley（雷富礼）于2013年5月重回宝洁首席执行官之位后，所采取的最为最重要措施。

人们不禁要问：宝洁到底遭遇到了什么样的境况？为何一改几十年来“买、买、买”的策略，而如此激进地开始“卖、卖、卖”了呢？其实对于这个问题，雷富礼在2013年接受媒体采访时就已经给出了答案：宝洁一半的收入来自收购与兼并。而事实是，在收购的品牌中，有一半以上的收购都是失败的——“有数据表明，百分之六七十，甚至更多，都是失败的” 雷富礼曾面对媒体坦承。

我们从中可以看到两个问题，一是宝洁曾经引以为强的自主研发产品在公司经营中的作用已然退化，二是，靠收购而实现的多品牌策略在公司经营中所带来的效应和效益也在日益减弱。而从宝洁实施品牌裁撤计划的内容中，我们又可以看到另外一个问题——

2001年，宝洁将Jif花生酱和Crisco起酥油，出售给美国俄亥俄州的花生酱和果冻生产商J.M Smucher；2008年，咖啡品牌Folgers被出售给家乐氏公司；2011年品客薯片也被出售；2014年4月，宝洁继续将旗下的三个宠物食品品牌—Iams、Eukanuba和Natura的大部分业务出售给玛氏。

至此，宝洁彻底退出了食品领域，已经实现了雷富礼“逐步退出的食品业务”的目标。尽管，在他2000年第一次接手宝洁时，公司在食品饮料板块尚有着60-80亿元的业务体量。

这说明什么？说明在未来业务经营中，宝洁要走上“品牌聚焦”的路线。这一点从雷富礼重回执行官之位的次月，便宣布的拆分及重组计划中窥见一斑。按照他的方案，宝洁的业务将会集中在全球婴幼，女性和家庭护理；全球美容；全球健康清洁；全球织物和家居护理这四个重点领域。

其实，从2006年，宝洁就开始剥离掉很多看起来让人“莫名其妙”的业务，比如纸制品、咖啡、制药、水净化，零食业务、博朗小家电产品的生产经营权，逐渐专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70至80个最大的品牌。2014年11 月，宝洁宣布将出售金霸王。而原因并非由于业绩不佳，而是因为其业务与宝洁的核心方向不符。

这说明，面对很多品牌并不赚钱，一些品牌要在一段时间之后才能够获得盈利的局面，雷富礼已经在重新权衡多元化与专注度之间的关系，其目的就是让宝洁重获强大的核心竞争力和持续发展力。在笔者看来，而要想实现这一战略目的，宝洁必须彻底纠正一直以来，以规模制胜的导向，重新回归到价值创新与创造的正确路线上来。

的确，在业界看来，宝洁前任首席执行官Bob McDonald在位期间所提倡的扩张战略造成了战线被过度拉长，资源被重度稀释，导致了市场的专注度下降。再有就是组织内部的臃肿拖慢了企业对市场应有的反应速度——而这一切都体现在了宝洁价值创新能力的退化之上。（未完待续）

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