于是，春都很快为此付出了惨重代价。从1998年开始，春都的经营开始走向恶化，进而导致近百条生产线全线停产，主打产品春都牌火腿肠的市场占有率也从极盛时的70％断崖式下降到了20％，直至10%。以至于企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。

此外，众多与主业和传统优势毫无关联的领域，让春都成为了一个个外行“领导”内行的尴尬角色，在很多决策上都无法做出正确且明智的判断，最终导致雷区频现，风险高发。由于多元化经营催生出了一个又一个的吞金兽，很快就因资金捉襟见肘而导致新项目无法正常推进，也无法在技术、人才、经营、管理方面能够迅速达到新的高度。如此一来，就使得企业陷入了新项目长时间不能形成市场优势。

而盲目的兼并更让春都背负上第二重的重负。在春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产。对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。据媒体介绍，当时洛阳市经贸委一位领导曾对此做了如下的评价：春都乱投资、乱扩张，花样翻新的改制说到底是为了满足其“投资饥渴症”。

这是因为，在兼并的过程中，春都并没有将评判标准聚焦在“是否有助于企业竞争能力的提高”这个大原则上。而是，单纯地从扩大经营边界，增大市场规模出发，为了多元化而多元化。导致春都无论是在对目标企业的遴选上，在兼并时机的选择上，在自身管理能力的客观评价上都出现了严重的偏差。

的确，在很长时间里，春都企业经营项目过于繁杂，相互之间关联度较低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很长。正是这些与主业无关的新增经营项目和新兼并的企业严重分散了有限的资源。正如“春都败因浅析”一文中的观点：盲目兼并使春都失去培育自己企业核心能力的时间和精力。

于是，在主业优势殆尽，市场出现危机的同时，许多多元化产业的项目开始呈现出“一地鸡毛”的窘况。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。

1998年12月，在主业上已无“辗转腾挪”的空间的春都，只好将焦急的目光投向资本运作，将希望寄托于分资产重组上市。随即，开始陆续以“有偿占有”的方式，挪用总计3.3亿元的上市公司资金，占上市公司募集资金总数的80%。此外，春都集团的贷款额曾高达12亿元，而其中6．6亿元则被新投资项目占用，

拆了东墙补西墙，丢了老西瓜也没捡到新芝麻——这就是多元化经营往往会带来的共同结局。正如“春都的多元化错在哪里？”一文所指出的那样：资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势。最终让春都核心主业的上市公司也错失了大好的发展良机。

在多元化的进程中，春都也在很大程度上表现出中国改革开放第一代企业，特别国营企业在那个阶段的不理性与不成熟。例如，公司曾斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车，完全处在一种狂躁的状态之中。

不成熟还体现在对人才的使用上。春都管理者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”这原本是一件非常正确的事，公司也一度吸引来了2000多名大学生和研究生。但是，这些“天之骄子”进入到春都后，又被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉，与临时工完全无异。

此外，据“国企改革记忆：逝去的春都”一文的介绍，春都的管理者为了弥补经营管理能力上的缺陷，竟从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。难怪，“春都败因浅析”中介绍说，有关领导在对春都问题所作的批示时，表达了这样的看法：春都走向绝境是一个悲剧，也是一个笑话。

“多元化战略之后，雨润身陷危机”的作者认为，春都的悲剧是源于：“盲目多元化、胡乱扩张，拱手让出了自己的宝座。”被多元化战略搞得焦头烂额的春都，面临双汇等品牌发起的猛烈攻击，很快就陷入了一片混乱之中，只有招架之功，而全无还手之力。

为与对手展开市场肉搏战，在1997年的夏初，春都几十天内连续六次降价，使经销商不敢大量进货；为了满足打规格战、品种战的需要，实行多品种、多规格、小批量生产，结果又导致了产品质量严重波动，消费者争相投诉 “春都火腿肠口感差、外观脏、长短不一、标签不齐、包装破损、胀袋多、价格高”，被媒体曝光后，严重损伤了春都的品牌形象。

其直接结果便是销售速度明显减缓，造成产品在流通环节滞留时间延长，原来潜伏的质量问题集中爆发，引发大量投诉和退货。随之而来的就是经销商的大量反水，使市场丢失速度成倍加快，如占销售额近1／3的东北老根据地丢失大半。

对此，“多元化战略之后，雨润身陷危机”的作者甚至认为：在谈雨润误入多元化战略陷阱之前，若能了解发生在春都与双汇间龙头争霸的往事，可以更清晰地认识雨润的“病根儿”到底在哪里。这是因为，在春都退出肉制品竞争格局后，紧跟双汇后面的竞争者雨润，并没有吸取春都败局的教训，没有在具有很大优势的低温肉赛道上精耕细作，而是跟春都一样一头扎进了多元化的陷阱之中。

最后说一个小插曲：在1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，计划吸引外资折合人民币2.9亿元。后来，正因为外方很快就发现了春都在战略方向和经营状况中的上述问题，并且意识到问题的严重性，因此于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。

2007年，*ST春都被河南同力水泥股份有限公司“借壳”成功。2014年12月8日，洛阳新春都清真食品有限公司的商标权，被挂到洛阳市公共资源交易中心公开转让，挂牌价仅为282万元。而此时，比春都整整小五岁的双汇在引进了战略投资者高盛之后得到快速度发展，率先推出了冷鲜肉这个新品类，“开创了中国肉类品牌”。相似的起点，不同的结局，着实令人唏嘘，的确值得深思。

（未完待续......）